Am Ende der Besprechung sind sich alle einig. Das Vorhaben ist erklärt, die Fragen sind beantwortet, grundsätzliche Einwände gibt es keine mehr. Man kann an die Umsetzung gehen.

Dann treffen sich drei Beteiligte bei der Kaffeemaschine. Dort beginnt die Diskussion noch einmal. Diesmal in einem anderen Ton.

Eine aktuelle Studie von Matthew Hurst, Davide Nicolini und Rene Wiedner im Academy of Management Journal gibt Anlass, über diesen vertrauten Ablauf nachzudenken. Die Autoren untersuchen, wie Führungsteams in moderierten Prozessen einen gemeinsamen Unternehmenszweck entwickeln und sich diesem verpflichten. Ihr Befund: Gerade Unbehagen und widersprüchliche Gefühle können wesentlich dazu beitragen, dass eine gemeinsame Überzeugung entsteht. Wird die Auseinandersetzung zu früh abgeschlossen, kann gerade dieser Prozess zu kurz kommen.

Die Studie beschäftigt sich mit der Arbeit am Unternehmenszweck. Mich interessiert daran eine Frage, die sich in Veränderungsvorhaben regelmäßig stellt: Worüber besteht eigentlich Einigkeit, wenn am Tisch niemand mehr widerspricht?

Dazu eine Situation aus meiner eigenen Führungspraxis.

Ich möchte in einem Konzern-Finanzbereich besser verstehen, wofür wir unsere Ressourcen einsetzen. Welche über Jahre gewachsenen Aufgaben binden wie viel Zeit? Was können wir für konzernweite und eigene Projekte tatsächlich zusagen? Und wie kommen wir endlich zu jenen fachlich notwendigen Arbeiten, für die im laufenden Betrieb nie ausreichend Kapazität bleibt?

Als Grundlage gibt es einen Prozesskatalog. Für dessen Aufbau habe ich eine eigene Vollzeitstelle geschaffen und eine Grundstruktur bereitgestellt, die an unsere Arbeit anzupassen ist. Ein erster Fertigstellungsstand ist gemeldet. Die Qualität fällt je nach Engagement der beteiligten Teams recht unterschiedlich aus. Darüber mache ich mir keine Illusionen.

Nun sollen die Tätigkeiten auf einer geeigneten Ebene dieses Katalogs zeitlich erfasst werden. Dabei wird sich auch zeigen, ob die Arbeit, die uns beschäftigt, überhaupt ihren Weg in die Prozessbeschreibung gefunden hat.

Den Zweck erläutere ich wiederholt: Wir brauchen eine brauchbare Ressourcenplanung, müssen unsere Projektzusagen professionalisieren und Kapazität für neue Aufgaben gewinnen. Ebenso deutlich ist die personelle Vorgabe. Über natürliche Abgänge und deren Nichtnachbesetzung hinaus besteht kein Auftrag zum Personalabbau.

In der Besprechung reden wir über den Erfassungsaufwand und mögliche Einwände des Betriebsrats. Beides gehört besprochen. Der Auftrag selbst wird ohne größeren Widerspruch angenommen.

Auf dem Gang hört sich das dann, sinngemäß, so an: Was stellt er sich da vor? Das wird nie funktionieren. Für diesen Unsinn haben wir keine Zeit. Ich weiß eh, was meine Leute machen. Was tun wir dann mit den Daten? Ihr werdet sehen, als Nächstes werden Leute gekündigt.

Einige motivierte Kolleginnen und Kollegen bauen das Instrument auf. Ihre Teams verwenden es, bewältigen die anfänglichen Schwierigkeiten und gewinnen für ihre Arbeit nützliche Informationen. Anderswo werden die Schwierigkeiten vor allem zur Begründung dafür, warum es eben nicht geht.

Für mich liegt der interessante Punkt in den beiden unterschiedlichen Gesprächen. Am Tisch werden Fragen der Durchführung verhandelt. Bei der Kaffeemaschine stehen Sinn, Absicht und Zumutbarkeit des gesamten Vorhabens zur Debatte.

Die formale Zustimmung ist vorhanden. Was sie trägt, bleibt offen.

„Ich weiß, was meine Leute machen“ kann vollkommen zutreffen. Für die Ressourcenplanung des gesamten Finanzbereichs brauche ich allerdings ein Bild, das über einzelne Teams hinausgeht. Zwischen diesen beiden Perspektiven liegt eine sachliche Frage, die sich gemeinsam klären lässt.

„Was geschieht mit den Daten?“ ist ebenfalls eine berechtigte Frage. Wenn trotz wiederholter Erläuterung Kündigungen erwartet werden, besteht eine erhebliche Differenz zwischen erklärter Absicht und vermuteter Konsequenz. Noch einmal dasselbe zu erklären, hilft nur bedingt weiter.

Hier wird der Forschungsimpuls für mich praktisch relevant. Eine unangenehme Auseinandersetzung kann etwas sichtbar machen, das wir für eine tragfähige Entscheidung brauchen: Was steht für die Beteiligten auf dem Spiel? Was bezweifeln sie? Welche Folgen erwarten sie wirklich? Und unter welchen Voraussetzungen sind sie bereit, das Vorhaben mitzutragen?

Solange diese Fragen offen sind, ist die rasche Einigkeit ein zweifelhafter Fortschritt. Die Sitzung ist kürzer. Die Auseinandersetzung findet trotzdem statt – nur ohne jene, die gemeinsam entscheiden könnten.

Daraus wird eine konkrete Anforderung an die Führung von Veränderung sichtbar: Wir müssen Widerspruch bearbeiten, bevor wir Zustimmung als verbindlich behandeln.

Ich würde dafür drei Dinge ausdrücklich auseinanderhalten.

Was verstehen wir unter dem Vorhaben? Jede betroffene Führungskraft soll in eigenen Worten darlegen, wozu es dient und was es im eigenen Team bedeutet. Unterschiedliche Auslegungen werden damit hörbar, während man noch etwas mit ihnen anfangen kann.

Was bleibt strittig? Welche fachlichen Bedenken bestehen? Welche Ressourcen fehlen? Welche Konsequenzen werden befürchtet? Wo die Antwort noch niemand kennt, kann ein begrenzter Versuch helfen – mit vorher vereinbarten Kriterien für die Auswertung. Ein begründeter Einwand muss das Vorgehen auch verändern dürfen. Sonst können wir uns die Einladung dazu sparen.

Was übernimmt nun wer? Am Ende braucht es konkrete Zusagen und einen Termin, an dem wir Umsetzung und Erfahrungen gemeinsam prüfen. Verbleibende Vorbehalte dürfen dabei ausdrücklich festgehalten werden.

Das verlangt beiden Seiten etwas ab. Die Leitung muss Unbehagen aushalten und bereit sein, die eigene Vorstellung zu überprüfen. Die beteiligten Führungskräfte müssen ihre Einwände dort vorbringen, wo sie bearbeitet werden können, und für getroffene Vereinbarungen einstehen.

Das macht den Unterschied zwischen einem Führungsteam und einer Managementrunde aus.

Begeisterung lässt sich nicht verordnen. Eine sachliche Auseinandersetzung und verbindliche Zusammenarbeit darf man von einem Führungsteam allerdings erwarten.

Entscheidend ist, ob wir einen Dissens geklärt, trotz verbleibender Differenzen eine Entscheidung getroffen oder bloß die Diskussion beendet haben.

Im Protokoll kann sich das verblüffend ähnlich lesen.